Waarom een plan pas werkt als je het hebt geoefend

Een crisisplan op papier geeft houvast. Of het onder druk standhoudt, weet je pas als je team ermee aan de slag is gegaan. Wat zegt onderzoek daarover? En hoe kan je hier binnen de organisatie zelf aan beginnen?

Als je als organisatie je crisismanagementplan hebt opgesteld, ben je al goed op weg. De rollen zijn beschreven, de procedures zijn helder, en er is nagedacht over hoe je met noodsituaties om wilt gaan. Het is een logische eerste stap. Maar helaas vaak onder tijdsdruk richting een audit of aanbesteding gezet.

Toch zit er een stille aanname in elk plan. Het gaat ervan uit dat de mensen die het moeten uitvoeren het kennen, het rustig kunnen lezen en de procedures daarna volgen zoals ze staan beschreven. Een crisis levert die omstandigheden helaas zelden.

Tijdsdruk en onbekendheid met de omstandigheden

Als het er eenmaal op aankomt levert een crisis een onverwachte wending. De situatie is toch niet geheel zoals bij voorbaat was voorgesteld. En door tijdsdruk en stress ontstaat er binnen enkele minuten chaos. Besluiten blijven hangen in discussie en de voorheen netjes opgestelde procedures zijn nergens meer te bekennen. Niet omdat het een slecht plan was, of omdat de mensen het niet konden. Maar omdat deze geschreven is in een periode waarbij ‘business-as-usual’ de norm was. En niet uitgaat van de druk die een crisis met zich meebrengt.

Een plan hebben is iets anders dan een plan kennen

Dat patroon is niet uniek. In Engeland moet bijvoorbeeld elk ziekenhuis wettelijk een plan hebben voor een groot incident. Uit onderzoek onder artsen die bij een groot incident een sleutelrol krijgen, bleek dat de helft het plan niet had gelezen en slechts 36 procent wist welke taak ze zelf zouden krijgen¹.

Hier kan elke onderneming wat van leren. Het plan bestond, het was goedgekeurd en het voldeed aan de wet. Alleen leefde het niet bij de mensen die het moesten uitvoeren.

Oefenen onder druk maakt het verschil

Je kan er helaas dus niet zomaar vanuit gaan dat, als het erop aankomt, personen binnen jouw organisatie het plan erbij kunnen pakken en aan de slag kunnen gaan. Onder druk verandert nou eenmaal ons gedrag en hoe we besluiten nemen. Uit onderzoek blijkt dat mensen onder stress ongunstigere en riskantere besluiten nemen². Stress maakt het lastiger om rustig af te wegen.

Uit onderzoek blijkt hoe ervaren beslissers onder tijdsdruk wél goed beslissen: ze vergelijken geen opties, maar herkennen een situatie die ze eerder hebben meegemaakt en handelen daarop³. Dat is precies wat een oefening oplevert. Wie een scenario al eens heeft doorlopen, hoeft het plan niet meer te lezen. Die herkent het moment.

Wat oefenen aantoonbaar oplevert

Uit onderzoek blijkt dat teamtraining zowel de samenwerking als de teamprestaties verbetert⁴. Wel moeten mensen actief meedoen: alleen passief luisteren helpt weinig. Een presentatie over het plan is dus geen vervanging voor een oefening waarbij een select team hiermee aan de slag gaat.

Ook blijkt uit onderzoek dat crisisoefeningen de kennis van procedures, het zelfvertrouwen en het begrip van de eigen rol en die van partners verbeteren⁵. Hulpverleners die kort voor de aanslag in de Manchester Arena hadden geoefend, kenden de plannen beter en voelden zich zekerder tijdens de echte inzet⁶.

Het meeste leer je ná de oefening

Een oefening zonder goede nabespreking is een gemiste kans. Uit onderzoek blijkt dat een nabespreking de prestaties met ongeveer een kwart verbetert⁷.

Ander onderzoek bevestigt dat beeld⁸. Het effect is het grootst bij een nabespreking die over het team gaat in plaats van over individuen, en die werkt met objectieve vastlegging van wat er gebeurde. Met andere woorden: kijk naar een tijdlijn, logboek of opname in plaats van alleen op het geheugen te vertrouwen.

Dat sluit aan bij hoe wij een oefening zien: geen afrekenmoment, maar een gezamenlijke blik op het plan en de samenwerking.

Ook de norm rekent op oefenen

Wie met ISO 22301 werkt, kent het al: de norm vraagt niet alleen om plannen, maar ook om een oefenprogramma en om evaluatie daarvan. Ook ISO 45001 en ISO 27001 vragen om het periodiek oefenen van de noodrespons. Overheidsorganisaties moeten onder de BIO2 jaarlijks testen. En sinds augustus 2026 gelden de Cyberbeveiligingswet en de Wet weerbaarheid kritieke entiteiten, die van ruim 8.000 organisaties vragen dat ze hun weerbaarheid aantoonbaar op orde hebben.

Oefenen is dus geen extraatje bovenop de audit. Het is het deel van de norm dat het plan tot leven brengt.

Zo begin je, ook zonder groot budget

Dus hoe begin je dan? Stel dat je jouw organisatie wilt voorbereiden zonder hier een groot budget voor beschikbaar te hebben. Wat kan je dan zelf doen om toch aan de slag te gaan?

Klein en aan tafel. Begin met een tafeloefening van anderhalf à twee uur met de mensen die in het plan staan. Een volledige simulatie kan later.
Eén scenario dat bij jullie past. Een uitval van een kritiek systeem, een brand bij een leverancier, een datalek. Kies iets wat realistisch is voor jullie organisatie.
Eén onverwachte wending. Iemand met een sleutelrol is onbereikbaar, of de pers belt eerder dan verwacht. Daar zie je het meest.
Iemand die meeschrijft. Leg vast wie wat besloot en wanneer. Die tijdlijn is goud voor de nabespreking.
Een nabespreking zonder schuldvraag. Bespreek het plan en de samenwerking, niet personen.

Vier vragen voor die nabespreking:

Wat verwachtten we dat er zou gebeuren?
Wat gebeurde er werkelijk, volgens de tijdlijn?
Waar zit het verschil, en ligt dat aan het plan of aan de afspraken?
Wat passen we aan, wie doet dat, en wanneer oefenen we opnieuw?

Van papier naar een team dat het aankan

Een plan op papier is een goede eerste stap. Een plan dat je team kent, is wat je verder helpt. Bij Crisis Dynamics schrijven we crisis- en continuïteitsplannen die voldoen aan de eisen van ISO 22301, en toetsen we ze daarna met een simulatie die past bij jullie organisatie. Zo wordt het plan een instrument dat je team écht kent.

Je kunt je niet op elke crisis voorbereiden, maar je kunt wél zorgen dat je team elke crisis aankan.

Bronnen

Mawhinney, J.A. et al. (2019). Preparation for the next major incident: are we ready? Emergency Medicine Journal, 36(12).
Starcke, K. & Brand, M. (2016). Effects of stress on decisions under uncertainty: a meta-analysis. Psychological Bulletin.
Klein, G. (1998). Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press.
McEwan, D. et al. (2017). The effectiveness of teamwork training on teamwork behaviors and team performance. PLoS ONE, 12(1): e0169604.
Skryabina, E. et al. (2017). What is the value of health emergency preparedness exercises? International Journal of Disaster Risk Reduction, 21, 274–283.
Skryabina, E. et al. (2020). The role of emergency preparedness exercises in the response to a mass casualty terrorist incident. International Journal of Disaster Risk Reduction, 46.
Tannenbaum, S.I. & Cerasoli, C.P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231–245.
Keiser, N.L. & Arthur, W. (2021). A meta-analysis of the effectiveness of the after-action review (or debrief) and factors that influence its effectiveness. Journal of Applied Psychology.

Geschreven door het team van Crisis Dynamics